这个年轻的总经理上任后的三道选择题

　　2月5日上午，富丽华多功能厅外，一群年轻人围着一个身材高大的小伙子轮流合影，他们在巨大的背景板前摆出各种创意造型，欢乐感染了每一位客人的情绪。

 

 

　　这是海晏堂“18岁——成长与绽放”主题年会前的一幕。被大家围住的小伙子叫勤琛，是海晏堂年轻的总经理。两个月后要过34岁生日的他，已经与海晏堂并肩走过9年，这一天，是海晏堂品牌的18岁成人礼，其实在勤琛心目中，也是自己的一个里程碑。

　　

　　年会开始，长长的总经理报告中，他带着腼腆的笑容，对着全场数次深深鞠躬，报告中反复提到“振兴实体经济”“健康中国2030”这两大发展关键词，一个实体品牌在艰难地完成一轮互联网大潮冲浪之后，再次回到了对固本的思考。“企业发展最重要的一点在于活得够久”，陈春花的话就好像是对海晏堂这几年经历的批注。

 

  　　刚刚回国的总经理

 　　 叫停了那份发展报告

 

　　2008年，在德国工作的勤琛回到北京，担任海晏堂总经理。此时的海晏堂，走向全国的脚步已经迈出，北京、上海、杭州等地铺设终端，态势喜人；但也正是这个时候，互联网大潮正在酝酿它的摧枯拉朽，万千传统行业懵懂着，也侥幸着。

 

　　在这个风口浪尖，勤琛负责起北京市场开发，摆在面前的第一个问题，便是取舍。勤琛入主之前，海晏堂北京销售终端由承包商负责，一年二三百万营业额，几乎连租金都不够。总部特意聘请了一位经理，协助勤琛开展工作。这位经理很能干，一口气谈下了十几家大众超市，准备将海晏堂产品铺下去，没想到勤琛叫停了这份发展报告。两周后，他选择了与赛特、新光天地等少量大型卖场合作——一种隐约的感觉告诉他，在实体商业中大举竞逐有种莫测的危险。

 

　　“他回来第一年，业绩从二三百万元到七八百万元，下一年又突破上千万元，他的理性超出了我的预期。”董事长邵俊杰如此评价，商场上没有“如果”和“万一”，只有数字是最好的证明。

 

　　当网络大潮来袭

　　最安全的办法是“随波逐流”

 

　　由三五家店面到28家，到十几家，再到25家。一条曲线描绘着9年的起伏不平。勤琛也一度忧心，网购冲击来得如此迅猛，实体品牌该如何保全，如何突围？

 

　　勤琛去向80后、90后员工取经，他们是未来的主力消费者。从员工的话语中，勤琛又嗅到了他想要的信息，人们会从对互联网的迷信盲从，逐步回归理性，所以网购的盛行是危机也是机会，“规范的实体企业，最初注定会遭遇一些创业企业打市场、大幅度让利的冲击，但当顾客看清网购本质后，仍然会选择质量至上，此时我们的机会也就出现了。这和社会从批发市场时代走进沃尔玛、家乐福时代，是一个道理。”海晏堂开始销售渠道的多元化，比如在淘宝等大型平台开设旗舰店，设计适合新型销售的小包装快销产品，但牢守实业，严把质量始终是核心。

 

　　2016年，马云在杭州云栖大会上提出：“电子商务”这个词很快会被淘汰，由大数据、互联网金融带动的实体商业深入变革即将到来。勤琛的判断不谋而合，“未来大多数企业的走向会是互联网与终端结合。前者决定时代的便捷性；而后者让顾客可以对产品品质有直接的了解，此外在消费过程中的仪式感与服务，是网购难以体现的。”

 

　　从高级酒店文化年会

 

　　到一年五六十场的社区秀

 

　　2013年，第九届海晏堂海参养生滋补文化年会，场地从前八届的高档酒店换成了商场大厅举行。“所有的产品最终还是要接地气，要走向消费者、大众。”勤琛做出了第三道选择题。找来知名厨师，现场烹饪，顾客现场品尝感受，也可以预约，“预约好的消费者，在家里只要准备好一张桌子、一个微波炉就足够了，两个小时后，一整套的海参大餐就可以给你送到家里去。”2016年，海晏堂在全国做了五六十场社区秀，“客户需求导向是发展的内生动力，我们所有的营销手段，都必须围绕着方便客户进行。”燕窝系列的推出，对家庭类健康组合产品的研发，乃至对全球好食材的引进开发，在勤琛心里，还有一条蜿蜒曲折但会很远很远的路。

 

　　“能够抓住机会，是因为已经做好准备……”年会舞台绚丽的大屏幕在背后闪亮，“成长与绽放”几个字映衬得勤琛的身影浓缩成了剪影。其实，所谓做好准备并不一定只是时间足够长，对新一代掌舵人来说，做好准备更是对时代的深透观察。年轻，本身就是驾驭时代的最好准备。

 

 本文摘自《新商报》2017年02月08日刊A11版

 记者曲宏波

 摄影/记者曾智